汽车行业是一个对“安全”有着无限追求的行业，国际上所有主机厂都把“企业内部控制体系”放在企业管理的首位，中国的证券市场对于“内控”更有“门槛”式的硬要求，“企业内部控制体系”贯穿现代企业管理体系的各个环节，着眼于动态管理和风险管理，作为持续、完善的动态变革工具，董事长培训班指出通过体检和活力诊断的工作机制，找准企业发展短板，对公司整体战略目标的实现和重大风险规避防范具有重要意义。

　　在中国汽车已经出现负增长的今天，“内控体系”作为审视全局、整合资源、控制风险、定位不足的有效手段，其价值更加彰显，根据北大纵横大交通研究院在汽车行业大量的企业实践，我们发现主机厂在内控工作环节中有二大类问题。

　　一、设计缺陷

　　1、缺乏配合内控执行的人力资源战略搭建

　　武汉董事长培训班指出内控体系搭建，员工素质作用关键。人为设计必有不完善之处，有力的执行和适时的纠偏会弥补体系的缺陷。员工诚信状况、敬业精神、业务知识与工作技能、创新能力等素质优劣，是内部控制是否能够行之有效的重要决定因素。目前，各大主机厂商建设内部控制体系过程中，常常忽略人力资源体制机制的健全完善，导致人才引进和培养体系很难融入内控制度设计，人才育成、人才激励多有缺失，员工内控理念理解不到位，参与积极性不足，大大降低了员工对于内部控制的遵循行和执行力，全员内控的目标无法实现，以致内控要求在企业无数次被逾越，管理问题层出不穷。

　　2、企业文化和法制机制建设薄弱

　　主机厂内控体系搭建注重“硬件”，多在有形资产控制上做重点设计，往往忽略软实力建设，忽视无形资产对内部控制体系建设和执行的推动作用。实际上，诚实守信、忠于职守、敬业守法的文化氛围与优秀员工素质是相辅相成、相互造就的，员工面貌积极向上、齐心团结，内心知法懂法、拥有对法律的基本敬畏是内部控制制度有效贯彻执行的保证，将助推解决许多因制度缺陷或失灵带来的问题。同时，主要主机厂商均为历史悠长、规模庞大的国有独资或国有控股企业，裙带关系问题、工作本位主义和推诿淡化责任问题屡见不鲜，惩治措施不到位，员工考虑问题以自身或本部门为核心，互相“扯皮”的工作氛围和部门合作效率会严重阻碍内部控制体系施行，不能构建良好企业文化、培养懂法知法员工，内控执行将无从谈起。

　　3、内控工作缺乏完备规划

　　大部分主机厂商开展内部控制设计、执行和监督工作并没有设立专门领导机构，风险评估、控制活动的实施责任划拨各部门，独立内控部门缺失，职能定位混乱，许多主机厂将内控执行划归审计部、财务部等部门分散而行，各部门各自为政，各有自己的一套体系，导致内控工作缺乏统一标准，缺失完整规划和合理体系，容易发生缺漏，曾有主机厂集团公司处理许多项目后才发现其中流程管理控制缺失，可见制度建立不全、执行不严，流于形式。更有部分内控负责部门仅对内控文件的书面规范进行校对查证，并不对关键性的内控具体环节和控制活动进行纠偏和完善，相对而言，武汉大学董事长培训班企业更重视对实操执行的要求规范，而非要求规范是否合理，是否能够回避某些潜在风险，忽视了内控本身的意义和作用。

　　4、内控战略驱动力缺位

　　前文曾提到，大部分主机厂内控建设均由政策性文件推动，是政府主导下的表面性工程，非企业基于环境变化、求生存助发展的自发行为，缺乏企业实现战略目标和促进管理提升的内在诉求和本源动力。部分企业最高管理层即便具备内控管理的经营理念，但缺乏将内控建设与企业战略、变革有机结合的长远眼光。科学的内控制度设计可有效推动战略目标的实现，内控纳入企业变革将进一步合理化企业组织架构、权责体系及制度建设。将内控纳入企业“拐点”和战略设计，已成为未来不可逆转的趋势。

　　二、运行缺陷

　　1、集团协同能力较弱

　　各大主机厂主要为集团管控模式，子公司众多，囿于工厂管制等旧有思想的阻碍，集团职能部和子公司协同效应较弱，双方在目标设计、分担压力和利益诉求等方面分歧较大，由此导致职能部门远离市场，主动参与和服务意识较差，子公司各自为营、互相博弈、缺乏管控，弱化了集团和子公司协同发展、互为促进的本意，内部控制环境出现撕裂和断层。从子公司看，一些规模大、业务链长的整车公司，由于很多内部企业处于不同地域，经营中既要考虑本部利益，又要考虑当地利益，加上跨地域管理和文化异同，导致内部管控能力、协同能力，降低了企业内部控制的效率。

　　2、理结构不完善，决策组织基础薄弱

　　本土企业董事会大多缺乏独立性，监事会功能有限，难以形成有效监督。权责不清、职能履行不到位，降低了制衡力度，决策随意，管理层随意踩踏内控标准线，内控“失控”，且主机厂内部业务决策机制不完善，很多时候缺乏专家和专业管理委员会等智囊团和利益相关方的意见作为参考，缺乏有效建议和监督，管理层我行我素，内控体系形同虚设。

　　3、管理层缺乏风险管理理念

　　风险管理对现代企业生存经营十分重要。市场经济的浪潮中，企业风险无处不在，需要随时随地进行防范，管控风险需要企业管理层将风险管理理念纳入公司日常管理各个层级和业务体系当中。风险管理的管理理念必须由企业最高层推行，承诺有效风险管理，推动各层级实施，继而发动全员参与，建立全员全过程风险管理机制。然而大多主机厂管理层对市场竞争认识不足，尚未形成风险管理意识。

　　4、风险管理体系有效程度较低

　　风险管理体系意指组织管理体系中与管理风险有关的要素集合，涵盖风险管理策略、内部控制系统等方面。当下，主机厂内控体系虽对风险管控有所涉及，但主体设计仍集中在对部分重点控制活动的规范、流程和细节控制上，无法通过控制程序和对程序的有效执行进行流程对标，探知洞悉风险因素和进行缺陷整改，更未建立健全设定控制目标、风险识别、风险评估、风险应对的完善风险管理机制，目标不够清晰，识别流程和权重设置不合理，评估标准不恰当，应对措施不具体，控制和化解风险效率和有效性较低。目前，部分产销量较大的老牌主机厂已开展全面风险管理工作，但建设当中过度依赖第三方咨询公司，本身缺乏具备风险管理理论基础和实践经验的专业团队，铸造形象工程可能性极大。

　　5

　　信息沟通不灵敏

　　目前大部分主机厂都开发了内部平台/系统进行流程规范管理和风险控制活动，收效明显，有力堵塞了部分管理漏洞，促进了各部门各层级之间的信息传递和互相沟通，尤其对于财务管理层面起到了较大作用。但相关信息系统仍存在安全保密意识不强、系统功能和数据库架构不完善的问题，由此造成了一系列的严重后果，包括部分安全隐患、功能使用未普及和系统运行速度缓慢等问题。另外，部分主机厂在内外部沟通当中尚未建立起具有普适性的协商沟通和争端解决机制，从而造成决策专制、博弈扯皮现象，最终影响到产品质量管理体系的维护，制度与内控“剥离”，没有标准，得不到成效。

　　6

　　内部控制标准更新滞后

　　主机厂内控成果大多以内控手册为载体进行留存和传播，主要依据的是国资委颁布的《中央企业全面风险管理指引》和五部委下发的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引》等。市场环境变化迅速，行业标准不断更新，随着企业业务快速发展，当下发布的内控手册可能在很短时间就失去其可行性和有效性，无法匹配当前企业的发展需求，内控标准的更新跟不上企业的发展步伐，可见内控维护和更新环节在执行当中缺失行之有效的评判标准和更新机制，也存在企业本身就在做“表面文章”的应付心态，满足监管要求后就放任自流，不再关注。

　　7

　　内控未贯穿业务活动全过程

　　目前基本所有主机厂都存在内控执行不到位、不全面的问题，浪费大量精力、人力和财力编制《内控手册》逐渐沦为形式，风险管理和控制工作大多停留于表面，没有得到严格执行。中国企业大多停留于“一把手”模式，内控开展多采用自上而下模式，因而企业高管的理念和行为准则就显得至关重要，然而长期粗放式的经营模式导致大多企业管理层缺乏风险意识和框架原则，无法遵守内控建设过程中建立起的标准和体系，“上不行下不效”，全员参与、共同遵循的“过程式”管理机制未能有效形成，业务活动的标准化流程、风险管理和监督机制自然无人遵守。

　　基于以上这些问题，湖北董事长班设计了以“整体设计，分段实施、重点突出、试点先行、全面推广”为总体建设思路，在建设过程中突出了自主建设为核心的工作特点,辅以标准化的项目管理模式，通过信息化及跟踪评价工作保证项目落地执行，最终形成具有企业特色、深度融合汽车行业特点的自主创新型内部控制体系。

　　该体系主要特点有以下三个方面。

　　1

　　确定建设思路、完全自主建设

　　为了避免了内控体系设计与执行不符、“两张皮”的现象发生，在开展内控优化工作前，必须要确定内控体系建设工作开展范围、是否要将企业所有内控缺陷全部管理到位等等一系列问题必须在体系建设工作正式启动前予以解决。此项工作需要主机厂通过多轮次的内部讨论、同时组织相关人员进入二级单位进行调研,基于管理模式、业务开展情况、人员组成等因素对二级单位进行分类,集团公司进行顶层设计,全局把控。此思路为内控体系建设工作指明了方向,同时为工作的顺利完成打下了坚实基础。

　　2

　　标准化管理,建立联动机制

　　内控体系建设工作首先是一项管理工作，所以在工作开展过程中，主机厂要注重对先进管理理念的探索与学习，并与当前工作相结合其中最主要的一点就是建立标准化管理的工作模式。以北汽集团现有业务模式及管理现状为基础，从工作要求、格式、工作内容等方面严格规范，形成了内控体系建设标准化、制度流程标准化,加强了管理能力,与集团公司管理提升工作形成了有效呼应。

　　同时为企业确定了与制度流程体系建设形成联动的工作思路，在内控体系建设工作推进的同时，将各业务、各部门所产生的内控缺陷通过制度、流程进行合理把控，促进公司制度流程体系建设工作的进一步有效落实，形成了内控体系与制度流程建设的联动机制。

　　3

　　信息化平台

　　内控体系建设工作在与制度流程体系建设形成联动的基础上，按照“管理制度化、制度流程化,流程表单化、表单信息化”工作思路，通过信息化手段对重点业务、流程实现了线上管理,为内控体系平台化的搭建工作了奠定了基础。

　　通过将内控体系建设工作在集团公司全面推开，各项业务均涉及到对应的内控要求,在做到线下合理把控的前提下，引入信息化管理思路,根据重要性原则适时选取一些业务流程进行线上控制,逐步实现北汽集团内控工作平台化。